Центр стратегического консалтинга «Основа»

KPI как ключевые показатели результативной деятельности и его применение в России

В определенный момент предприятие выходит на новый уровень, понимая, что нужно менять методы работы. Управлять в стиле «управляю как понимаю» становится невозможным, тогда руководители неизбежно начинают искать уже готовые решения данной задачи. Вопросы, возникающие перед современными российскими управленцами, вовсе не оригинальны и в большинстве случаев сводятся примерно к такому списку:

С такими рассуждениями сталкивается каждый думающий руководитель. Поскольку все эти вопросы достаточно стандартны для любой управленческой деятельности, общие рецепты для них уже найдены. Еще в 50-х годах прошлого века был проанализирован управленческий опыт всего человечества и сведен знаменитым ученым Питером Друкером в систему Управления по Целям (Management by Objectives), а позднее в Систему Сбалансированных Показателей — ССП (Balanced Scorecard).

Здесь нужно уяснить главное, наука управления основывается на двух вещах: планирование и измерение. Ключевое правило менеджмента: управлять возможно только тем, что измеримо, соответственно то, что неизмеримо — неуправляемо. Вряд ли кому-то придет в голову ставить в качестве стратегической цели предприятия «увеличение прибыли», ведь измеримый показатель звучит так: «увеличить прибыль предприятия на 20% от определенного уровня в течение месяца».

В качестве системы измерения предлагают использовать KPI — KeyPerformanceIndicators — ключевые показатели результатов деятельности. Работают они следующим образом: долгосрочная стратегия компании создается по специальной методике, используя измеримые показатели. В России свои особенности, поэтому в практике консультационной деятельности стратегию часто приходится «вытаскивать» из собственников компании, организовывая фокус-группы и формируя цифровые показатели хотя бы на ближайшие три года.

Далее, эти показатели дробятся по принципу от большего к меньшему. Например, на три года — на год — на квартал — на месяц — на неделю (если актуально иногда на декаду и на день), а также на холдинг — предприятие — подразделение — отдел — отдельно взятого сотрудника.

Если цели оцифрованы и согласованы подобным образом, то деятельность предприятия начинает осуществляться автоматически. Каждый сотрудник четко понимает свои производственные показатели, выполняет собственные планы, и, таким образом, реализует стратегию предприятия в целом.

Само понятие KPI схоже с привычным российскому уху словосочетанием «производственные показатели» или «планы», но все же они не идентичны. Под производственными показателями мы подразумеваем все учитываемые на предприятии параметры измерения, тогда как KPI — являются ключевыми. То есть главным образом способствуют достижению основной стратегической цели и для каждого уровня управления они являются своими собственными.

Такое четкое определение целей компании в виде KPI позволяют сосредоточить все усилия на реализацию заданной стратегии, не отвлекаясь на иные задачи, и позволяет разумно распределять ресурсы.

Сколько же основных KPI должно существовать у компании, подразделения, отдельно взятого сотрудника? Из практики, мы рекомендуем 4–5 базовых показателей для каждого объекта управления. Однако в качестве учета не стоит забывать и о плановых показателях.

Каждая группа показателей увязывается с конкретным ответственным лицом. За KPI предприятия в целом отвечает генеральный директор, соответственно они и будут учитываться в качестве его индивидуальных показателей результативности. Аналогично происходит с показателями подразделения. Это показатели начальника данной структуры, а вот рядовые сотрудники отвечают сами за себя. Правда именно из суммы их показателей складывается картина выполнения стратегии.

Всего бывает четыре вида показателей:

Если первые два вида показателей очевидны, то про вторую пару часто даже не вспоминают. А меж тем они и являются базой для достижения первых двух. Если компания не измеряет свои маркетинговые и HR показатели, это вовсе не означает, что их нет в природе. Это означает, что предприятие просто не умеет ими грамотно управлять. Финансовые и технологические показатели учитывает большинство, но как показал кризис 2008 года, выживали наиболее эффективно те, кто планировал и управлял маркетинговыми и HR индикаторами.

Что это такое? Если вкратце, то маркетинговые показатели — это система индикаторов, которая помогает не просто догадываться, а конкретно измерять, как компания выглядит в глазах своих клиентов. А планирование HR индикаторов позволяет эффективно прогнозировать и управлять потребностью в персонале, формировать политику в сфере карьерного роста, обучения, движения кадров, существенно снижает затратные статьи.

Здесь стоит особо подчеркнуть разницу между словами эффективность и результативность, это не синонимы! Результативность подразумевает степень достижения запланированных результатов, а эффективность — соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами.

Поэтому, кроме показателей достижения поставленных результатов, мы часто рекомендуем найти один-единственный показатель эффективности и называем его «ИНТЕГРАЛЬНЫЙ». Это всегда сложные дробные величины, но именно они позволяют отслеживать эффективность затрат ресурсов и методик управления.

Упрощенный пример: торговый холдинг с площади в 10 000 м2 зарабатывал 100 млн. руб. в год чистой прибыли, а в новом году с 20 000 м2 заработал 140 млн. чистой прибыли. Если бы мы учитывали только показатели результативности, то могли бы радоваться — за год прибыль выросла на 40%, чего ещё желать? Однако нехитрые подсчеты такого интегрального показателя как «прибыль с метра площади» показывает нам, что, несмотря на рост результативности компании, эффективность снизилась на 30% и можно сделать оргвыводы относительно методов и схем управления!

Есть и другие интегральные показатели, они всегда зависят от того вида бизнеса, которым занимается предприятие. Например, доход на сотрудника, прибыль относительно ФОТ, прибыль на клиента и т.д. Все они разрабатываются экспертами на основе диагностики.

Всего же в ходе экспертной работы разрабатываются целые библиотеки показателей, которые позволяют руководителю принимать оптимальные управленческие решения и делать максимально рассчитанные прогнозы. Итогом становится сбалансированная, прозрачная для каждого сотрудника работа предприятия, без нервотрепок и авралов, максимально нивелируются личностные и эмоциональные разногласия.

Отдельно хочется сказать о мотивации персонала. Система мотивации напрямую связана с выполнением каждым сотрудником, подразделением и предприятием в целом поставленных KPI. Это называется «Идеальная премиальная система», потому что она влияет и на работодателя и на сотрудника одновременно. Сотрудник понимает, что его премия зависит от выполнения нескольких показателей и становится более думающим и самостоятельным в рамках обозначенной стратеги, он четко понимает, куда движется компания, принимает на себя больше ответственности, повышает собственный КПД. Кроме того, четкие задачи с рамками сами по себе являются сильным методом уже нематериальной мотивации.

Руководитель же сосредотачивается на решении более важных задач, экономит свое время и эмоции. Для собственника такая система также очень выгодна. Она устраняет «мутную воду», позволяет заранее понять итоговые результаты деятельности, делает предприятие прозрачным для него самого и для потенциальных инвесторов.

Система учета KPI отлично зарекомендовала себя во всём мире и годится для любой управленческой активности: для бизнеса, проектной деятельности, общественных организаций или органов государственной власти.